155週目：4年目のはじまり

月曜日に日本からケニアに戻ってきた。

カタール航空のフライトは、接続フライトがキャンセルになり、31時間の長時間フライト。

飛行機はそれなりに混んでいて、8月に出国した時から比べると少しは戻っている気がするものの、カフェやベンチを探すのも苦労した年初の盛況からみれば、という感じ。

幸いに時差ボケもなく仕事に入れている。

日本からも時差的には仕事ができて、日本時間は朝を一人の作業に使えて夜にコールを詰め込めるので、特にコロナでディナーのアポがない中ではむしろ効率的ともいえる。

しばらくは、21世紀の働き方として、リモートでチームが仕事をするのもアリかなと考えたりしたのだけれど、ただでさえもオフィスで顔を合わせる機会もないなかで、時差まで加わると、些細なことだけれどもコミュニケーションの負荷がさらに高まることになる。

そこまでして海外から仕事をするかというと、正直答えはNoだった。

アフリカのスタートアップは、一定のスケールになると、マネジメントチームをヨーロッパに移籍したりする。

人材市場が薄いアフリカでの採用はシニアになるほど本当に難しいので、仕方がない面もある。

ただ、先進国で新聞を読んでいるだけではわからない、現地の情報があり、生のネタと距離を持つのは、よほど注意しないといけない。

システムも顧客層もすべてが伸び盛りのスタートアップにあって、いかに現地現場現物に肌触りを持てるか、は必須ではなくてもそれなりに大切だと思う。

まして、自分のように数字や文書、スライドを生業とする役割の人こそ、現場にいないとファンタジーが膨らんでしまう。

現場の緊張感を体のどこかで感じながら、やるべき仕事をこなしていきたい。

やることが山積みで、自分でこじ開けたオポチュニティを片っ端からクローズしていく日々が始まる。

Komazaでの４年目の仕事がスタートする。

藤沢武夫「松明は自分の手で」

「企業の中には、前を行くもののの灯りを頼りに、ついてゆく行き方をする会社もある。しかし、たとえ小さい松明であろうと、ホンダは自分でつくった松明を自分の手で掲げて、前の人たちには関係なく好きな道を歩んでいく企業とする」という言葉には、ベンチャー経営者の闘魂が詰まっている。

あらゆる企業が雨後の筍のようにぐんぐん伸びていく世界を見たことのない自分の世代は、どうしても大企業を作り上げた成功者としてこうした起業家のことを思ってしまう。

ただ、本当は何万、何十万の同じような事業が競い合いながら、だれもが自分こそ大事業になるのだと信じて仕事をしていたのだという、ごく当たり前のことを忘れがちだ。

小学校の頃、日本の挑戦者たちを描いたNHKの番組「プロジェクトX」に夢中になった。

ひときわ輝いてみえたのが、ホンダだった。数ある日本企業の中で、ひとりの天才エンジニアが無謀とも思える挑戦を重ねて成長していく姿もさることながら、戦後の代表企業のほとんどが、天才創業者の後継者が見つからないまま９０年代以降迷走した中で、早い段階で組織に着目し、後継者たちをチームとして育て上げ、見事に引退を飾った先見の明に、ただただ尊敬の念を抱いた。

先日Twitterで紹介したSchwarzmanの”What It Takes”が20代のベストビジネス書なら、本書「松明は自分の手で」と「経営に終わりはない」は10代のベストビジネス書だった。

ルマン２４時間耐久レースでの勝利やF1への電撃参入など、華々しい技術的成功が語られる同社の歴史も、実は優れた経営者によって支えられていた。

技術の本田、経営の藤沢と呼ばれた二人の歩みを理解することなくして、この会社の本当のすごさは測り知れない。

冒頭のインタビューで、ホンダの成功を支えた、本田宗一郎と藤沢武夫のパートナーシップについて藤沢は次の5点を挙げている。

• 藤沢は本田の天才にほれ込んで、全面的に応援した
• お互いに金に潔白で、経済的成功は業績達成の尺度であって、何事かを達成することを重んじた
• 技術では本田、その他すべては藤沢という完全な信頼・分業関係
• 本田が藤沢の経営的視点に耳を傾け、意見を聞いた
• 藤沢は女房役に徹して表に出なかった

互いに絶大な信頼を寄せ合う二人のやりとりを追うだけでも、素晴らしいドラマになるけれど、単なる施策の巧拙を超えた、意思決定の判断軸が一貫して技術的挑戦と組織としての永続性を指向するホンダの歴史は、学ぶたびに新たな示唆を与えてくれる。

「浜松のエジソン」と呼ばれた天才技術者本田宗一郎を「世界のホンダ」に引き上げたパートナー経営者、藤沢武夫の著作から、印象深かった箇所を抜萃してみたい。

• 経営の経の字はタテ糸
• 布を織るとき、タテ糸は動かずに、ずっと通っている。営の字のほうは、さしずめヨコ糸でしょう。タテ糸がまっすぐ通っていて、始めて横糸は自由自在に動くわけですね。一本の太い筋は通っていて、しかも状況に応じて自在に動ける、これが経営であると思うんですよ。
• 明け方三時、四時まで話し込んじまうなんてこともしばしばでした。この対話から生まれてきたのが、本田技研のタテ糸になったわけですが、このタテ糸を性格づけたのは、本田のヒューマニズムであり、私のロマンチシズムだったといっていいでしょうね。
• ただ、自分の画いた経を、とにもかくにも退陣するまで守り続けられたことがうれしい。守れないときは会社を辞める覚悟でした。ですから、たとえ外部の人に理解してもらえないような事柄にも、従業員は理解し、協力してくれました。
• トップが一緒に行動する必要がどこにありますか？年中一緒であるということは、裏返せば、お互いの意思が完全につながっていないことを示すものではありませんか。タテ糸が通っていれば一見お互いにばらばらの行動であってもいいんですよ。
• 近代産業のトップ経営者の動きは、二十世紀後半の音楽みたいなものだと思うんです。グループでくっついていなければなトップでないなどというのは、おかしい。トップは、それぞれの分野において独自の行動を果敢になさねばならないので、それぞれの行動の集積が一つの目標に向かう経営の世界をつくればいいんじゃないですか。創業者の場合、とくにこのことが大切だと思います。
• 仕事の原則
• 私は仕事を片付けるとき、あとでそれが癌にならないよう、多少手荒なことがあっても、将来のことを第一にいつも考えていた。企業には良いことも悪いこともあるので、禍を転じて福と為す、その橋を見つけ出すことが、経営者。
• 企業がスムーズに展開されて障害がなく、これからも同じように阻害さるべき要素を、未然に探求しておくことが、私は、経営だと思っている。
• 私は十分に段どりしないでは、やたらに仕事に手をつけない性です。将来問題となるものを予知できないくらいなら仕事なんぞやるな、というのが建前でね。
• （海外進出で現地法人を自前で設立した理由について）他人の褌を利用しようなんて思わないで、自分で作る褌なら、本数に制限はないし、思い通りにできる。
• チームと教育
• 本田も私も無我夢中ですし、遠くの方から命令して仕事をしているのではありませんから、まっ先に飛び出していって、そばにいる者に自分のからだでおしえていっちゃうんですからね。俺ができるんだから、おまえも出来るんだといった調子ですよ。
• 人間なんてものは、叱られるようなこと、教えなければならないことは、みんな同じなんですよ。だから、まとめて、全部の人に教えちまう。それは馬鹿でっかい声で派手にやるに限ります。このやり方は私自身の勉強にもなる。うっかりした叱り方じゃあ、皆に軽蔑されますからね。
• みんなが急速に伸びているときですから、生半可な組織で固めてしまうのはいやだということで、組織を作らなかった。
• 技術革新と業務改善
• 外注の社長さんや従業員が、過去の経験から「とてもそんなことできません」と答えると本田は「こうじゃあ、どうだね・こうすれば」と一向に退かないで、部品を一緒にひねり回す。そんな姿をよく見かけたものです。一つができると、外注のほうも、自分たちで次の山へと挑んでいく。（略）二番手、三番手のメーカーは、研究努力もなく、企業の危険も賭けずに、確実な部品を入手できるんですからね。
• 「ドイツには向上に伝票がないぞ。うちでも伝票をなくせ」と声をかけた。ここで事務管理委員会を設置しました。たしか委員長は私ということで、委員は職場を離れないのが条件。何人かの課長、係長が委員になりましたが、事務にしろ、現場にしろ、ほとんどが第一線の人でした。そして、この委員会だけの独断で仕事はしないこと、言い換えれば、油の役目はするが、歯車にはならないということを決めました。（略）私の提案に基づいて、現場がアイデアを出し合ってつくられたものですから、それぞれの仕事にぴったりしていて、従業員にスムーズに受け入れられたわけです。借りものじゃない。
• 本田宗一郎という人は、合理主義者なんですね。大勢の人間が集まって仕事をするときも、すべて合理主義で割り切ろうとしました。もちろん、みんなに納得させる理論を真向から振りかざすときは、そうでなくてはならないはずだし、そうであって初めて事業が急上昇できたわけです。けれども、合理主義では割り切れない仕事をやるのが、私の役目だったですね。労働問題もそうですが、こんな事件の時、直感的解決を見出す判断は私のものです。
• 組織の永続性、本田・藤沢なきあとのホンダづくり
• 本田技研の将来の発展は、もう一人の本田宗一郎、もう一人の藤沢武夫、いや、数え切れぬほどの本田や藤沢が生まれてくるかどうかにかかっているといっていいんです。
• それでは、本田宗一郎、藤沢武夫の特徴は何かといえば、一言でいって、エキスパートであるということでしょう。面倒見のいい管理者タイプでは決してありません。本能と直感で動きます。こういう人間は、世間一般の組織図で固められた集団の中では生きられません。せいぜいできの悪い管理者になって、才能をすり減らしてしまうのが通例でしょう。しかし、エキスパートを生かせぬかぎり、ホンダがユニークな企業として生き続けていくことは望むべくもないのです。
• 専門職制度にしても、十五年の間に飽きてしまったら、なりたたなかったでしょう。この間、従業員の情熱の火を燃え続けさせたところに、経営の仕事があると思うし、また経営者の義務があると思うんです。私の漠然とした夢のような組織のあり方を、永い年月をかけて全社員で討議し合ったこととは、企業の将来の発展と個人の生活との関係を全員が深く理解するのに、大変役に立ったと思います。（略）これができたとき、初代の脇役としての仕事は、全部完了したと思いました。
• 本社の営業業務にいる人を理論的に教育して”経を通じ合う男”にするのが私の役目でした。いろんなことにぶつかるたびごとに、その処理の仕方を見せては教え込んだ。ここで教えたものの数はかなり多くて、営業だけでなく、製作所にも、他の部へも回っています。
• （研究所の分離独立について）若い時分に読んだ漱石の本の中に、日露戦争で国を挙げて大騒ぎをしていたときに、大学の地下室でガラスを磨いていた学者の話がありました。この話が、私の頭にこびりついて、以来四十余年離れないんです。企業にのぞまれるのは、このガラスを磨いていたような人が心穏やかに落ち着いて仕事ができる環境を作って差し上げることですよ。それでこそ、技術者の層が厚くなって、企業を守る商品を見つけ出してもらえる。
• ピラミッド型の組織だと課長の数には制限があるが、部下なしの文鎮型組織の研究所なら何百人課長がいてもふしぎはない。新入社員でも技術が優秀なら、必ず主任研究員になれるし、主席研究員になれる。また、人数に制限のあるピラミッド型組織と違って、人間同士の摩擦がない。
• （役員室制度について）「重役は何もしないんだよ。俺もそれでやっていた。何もない空の中から、どうあるべきかを探すのが重役で、日常業務を片づけるのは部長の仕事だ。所長であり重役であるのは対外的な面子から、交渉の時もまずいということでそうなっているだけで、重要な問題ではない。だから、役員は全部こっちへきて、何もないところから、どうあるべきかをさがすことをやってほしい」といったのです。（略）そうやってみんだで大部屋に入って、毎日ムダ話でもしていてほしいといっているうちに、いろんなことが出てきます。それは重役の共通の話題です。それまでは、部の中における話題だったものが、つまらないことでも重役として話題に出ると、そこには共通の広場ができ、それがどんどん分厚くなっていきます。たとえば、現場の人が本社の経理や営業のことを知り、営業の人が現場や研究のことを知るので、共通の広場のレベルがどんどん高くなっていくわけです。
• 創業者の役割
• 企業を興すことのできる人は、異常に近い努力をする。その魅力に、多くの従業員は”それ行け、やれ行け”と知恵、知能、努力でついて行く。”無から有を生じないはず”を生み出し、新しい企業が誕生する。
• 私は現在、企業に利益があるとかないとかよりも、その仕組みができたこと、そして全体のレベルを上げるべきだという社長の考え方がその中に織り込まれてあること、これが何よりも大切だと考えています。本田も私も、企業を興すときはおもしろがってやってしまうほうですが、もしもこれをつぶすような芽をつくったら、企業を興す功どころか、かえって社会に害悪を残すことになります。やらなければ迷惑の掛かる人はいないが、やる以上、迷惑が掛からないようにするにはどうあるべきかというところまで考えて組織を作らない限り、創設者の意味はない、というのがいまの私たちの考え方であったわけです。
• われわれが知らなければならないことは、われわれのおかれている位置が、われわれの進んでいく方向が、正しいか正しくないか、ということを知るのが、一番大事である。だから、いま現在、繁栄しているかどうかということは、それは二番目になってしかるべきである。（略）みんなが将来ほしいであろうというものを、じっくりと考えて、それに向かって進んでいくことが必要である。
• 危機がひととおり解決したとき、私は自分に何か限界を感じたので、本社と離れた銀座の越後屋の二階の二十坪くらいな事務所を借りた。（略）四囲が真っ黒な壁でした。当時、非常に評判が悪くて、実は困ったのでしたが、大企業への足掛かりを生み出そうと、考えて、一人で暮らした。（略）私の毎日の日課は、この室で、膨大なチャーチルの「第二次世界大戦回顧録」と向かうことだった。大事なところは何回も繰り返し読んだ。せっぱ詰まったとき、どうしてゆとりある考えになれるのでだろうか。
• 中小企業の良さは、小回りが利くことにある。人材が見つけやすい。が逆に、人材の入社が少ない。大企業の欠点は、その巨大な組織が人材の登場を困難にしているように思われた。そこで、目的を明瞭に、全従業員に告げて、現場の第一線の人から第二、第三の本田宗一郎がその能力を発揮できるよう、登場できるような組織を作ってもらうことを提案した。これを私の責務としようと決心した。種々に角度を変え、次から次へと提案し続けた。

152-154週目：日本→ケニア

ようやく仕事の調子が戻りつつある。

調子に乗って無茶をすると、その場は何とかなっても回復に時間がかかると新卒の上司に注意されたのを今更思い出す。

Do What It Takesが信条なので、経験、体調管理と体力づくりで、キャパシティを広げないといけない。

日本滞在は約1か月半、ほとんど自宅で過ごして外食をしていないにもかかわらず体重が＋2キロ。

ケニアに帰ったらお茶漬け生活が待っている（本当にお茶漬けのもとを大量に購入している）。

クロージングから2か月たって、ほぼ忘れかけたころにEnvironmental Finance誌で、Impact Investment of the Yearに選ばれたとのニュースが飛び込んできた。

tombear1991.hatenadiary.com

評価されることはうれしいし、僕自身が仕事に人生を賭けている度合いが高いので、やりがいも感じる。

ブログでも書いた通り、賞をもらったのは結果であって、あくまでも本来の目的ではないので、淡々とやるべき仕事をしたい。

正直なところ、一番うれしいのは、このプロジェクトのためにいろんな難題と向き合ってくれたチーム（投資家側も企業側も）だと思う。

きっと良いプロジェクトになると信じてお願いして関わってもらった人に、きちんとお土産があるのは、日々大変な仕事を一緒にするなかで安心感になる。

難しい状況で「ついてこい！」と言える胆力も大事だけれど、それ以上についてきた人を不幸にしてはいけない。

新卒から新しい事業や投資をピッチし続ける生活をする中で、「信じていないものは売れ（ら）ない」という感覚がずっとある。

これからも大切にしたい感覚だ。

チームで仕事をしたり、業界に仲間ができたりすると、やりがいを感じる。

一方で、このやりがいに甘えている自分がいるのではないかとふと思って、慄然とした。

苦境の中でもがきながら何かを為そうとする気迫を自分に感じない。

苦労が報われて、色々な人が集まり、周囲の熱量が高まっているときこそ、今まで以上の熱量で仕事をしたい。

応援されているときこそ、甘えるのではなく、倍返しで応えたい。

辛いときに、「誰かが助けてくれればいいのに」とか「誰かが悩みを聞いてくれたらいいのに」などと期待するのも甘えだと思う。

自分から働きかけて、人を動かしていくのが原理原則。

ユリシーズの有名な一節、”Strong in will to strive, to seek, to find, and not to yield”という言葉で自分を励ましながら、ケニアでの生活に戻ろう。

Environmental Finance誌が選ぶImpact Investment of the Yearを受賞しました

グリーンファイナンスや、カーボン市場、ESG投資などの記事で知られる業界紙、Environmental Finance誌が選ぶ、Impact Awards 2020でKomazaのSeries Bが”Impact Investment of the Year”に選ばれました。

世界最大の森林保護NGOであるConservation Internationalのような森林領域の新興ファンドに加え、機関投資家のAXA、開発銀行のFMOといった、多様な投資家が参加したことが評価されたようです。

新興国テック投資や伝統的森林投資など、既存のアセットクラスに収まらない事業に対して、規模感のある投資を実現し、業界レベルのインパクトを出そうと取り組んできたので、嬉しいニュースです。

Komazaは、インパクト投資、Climate Finance、新興国ベンチャー投資、森林投資など、いくつものアセットクラスに接点があるからこそ、業界の想像力の限界を引き延ばす責任があるのだろうと感じています。

象徴的な案件、新しい案件をインスパイアできるようなディールを、投資家と事業の両側の架け橋になって作っていく所存です。

投資・応援して下さった方々の負託に応えるよう、これからも淡然と仕事をしていきます。

www.environmental-finance.com

"Scent of a Woman," "The Majestic,"「怒り」など

Series Bが終わってから数週間、深夜の電話会議がなくなった時間を利用して映画を観ていた。

アマゾンのレビューを見比べたり、知り合いにオススメを聞いたりしては、気に入った作品を観ていて、せっかくなので、簡単なレビューを書いてみる。

 

「Ford vs. Ferrari」

ヨーロッパ勢の独壇場であった、ルマン耐久レースにアメリカが誇るフォードが参戦した時の物語。

ドラマとしても、実話としてもエピソードが尽きない名作。

スリリングなレースシーンはさることながら、大企業病のフォードとレーサーとの駆け引きなど、見ごたえ抜群。

男くさい、戦後のアメリカ！という感じ。

 

「天気の子」

新海誠作品は秒速５センチメートルから観ているので、日本にいなくて見逃した本作をアマゾンでポチり。

東京の街並みの描写、とりわけ雨に降られた大都市の美しさというか情緒というか、情景描写は圧巻の一言。

一方、ストーリーは前作「君の名は」の方がよかった。

脚本はひねっているようで、人物の輪郭がいまいちはっきりしておらず、パーツや伏線が多いからといって深みが出るとは限らないんだと実感する。

 

「ノッティングヒルの恋人」

ラブコメディーの殿堂ということで有名な本作。

新海誠作品の「運命のめぐりあわせ」重視のファンタジーを観た直後だと、主人公のドタバタっぷりや惹かれ合いながらも立場が全く違う二人の食い違いに妙にリアリティを感じる。

とりあえず、ジュリア・ロバーツの笑顔がヤバい（語彙力）。

 

「The Majestic」

「いかにもアメリカ！」な映画。

赤狩りや第二次世界大戦、ハリウッドと政治など、歴史的なコンテキストを織り交ぜながら、最後はハッピーエンドという充実した構成。

経済成長でイケイケなアメリカの少し前、戦争や冷戦の傷跡が残る田舎町を舞台にしたストーリーは、とかく美化されがちな「古き良きアメリカ」とは少し違った味わい深さがある。

 

「Scent of A Woman」

アルパチーノの迫真の演技を観れただけでも幸せ、という一本。

限られた登場人物しかいないのに、はじめからおわりまであっという間に感じる作品。

アドベンチャー要素も多分にありがながら、思い出させるように主人公の絶望と怒りがテーマとして立ち顕れる。

冒頭と終盤で、アルパチーノ演じる盲目の元陸軍大佐とクリスオドネル演じる名門校の高校生の顔つきが全然違う。

単なる感動作に終わらせない、クライマックスの演説もなかなか見ごたえがある作品。

”Dead Poet Society”が好きだった人ならきっと刺さる。

 

「怒り」

狂気と正気がぐちゃぐちゃになって、とにかく揺さぶられる衝撃作。

3本の並走する悲劇それぞれが十分にひとつの物語になるくらい重いのに、それが組み合わさって全体を作る。

独特のストーリーを3本への並走させることで、個別のストーリー単体では作り出しえない一般性を獲得している。

 

登場人物ごとにいくつもの人生があり、それぞれに怒りや悲しみ叫びと赦しが混在している。

重層的で多面的な生をまとめて同時に突き付けられると、観る側としては特定の人物に共感さえする余裕がない。

一度観ただけでは、さらっと感想が書けない、感情のオーバードースという感じ。

 

映画の題名にもなっている「怒り」の別の一面として描かれるのが「信じる」というテーマ。

信じていた人に裏切られて怒る人、大切な人を信じることができなかった自分に怒る人、信じていなかった人を信じるようになることで怒りを乗り越える人、怒りと信頼という人と人の対照的なつながりが異なる設定・登場人物を通じて描き出される。

その点、個別の設定だけ見るとかなりどギツイものの、”American Psycho”のような挑発的な意図はなさそうで、一部のレビューにあるような沖縄問題等個別の社会課題への批判というわけでもなさそう（だとしたら、3本のストーリーを別に組まずに、統合だってできたはずだ）。

むしろ、人間を駆り立てる感情の波をありのままに肯定するヒューマニスト的な作品だと思う。

人は信じるからこそ怒るのだと訴えかけてくる。