Zeitgeist

ケニアのスタートアップで企業参謀。留学した後の話。

Komaza 45週目:ソーシャルxベンチャーxケニアで苦労したことTop10

数ヶ月かけてきた戦略の仕事が週末でようやくひと段落。
日本にいる友人から、「ブログ見てるといつも楽しそう、ベンチャーは忖度とか悩みとかがなくて羨ましい」というコメントがきたのですが、書いていないだけでもちろんしんんどいです笑


日本のベンチャー界隈は採用難のようで、起業家はみんなnoteとかTwitterで和気藹々とした投稿してますが、あれはリクルーティング戦略としてやっているだけで、ベンチャーに向き合っている人たちは身を切るような切迫感を持ってやっているんだと思う。


多分に洩れず僕自身もストレスがご褒美的な性格ではあるものの、「ベンチャー最高・起業最高・アフリカ最高」みたいなお花畑投稿だけするのも読者の皆様に不誠実だと思うので、今回はソーシャルxベンチャーxケニアxファイナンスで大変だったことをつらつら書いてみたい。
(追記:やばい、筆が止まらない。。。)

1. 仕事がない

大企業の仕事をやめて、ファイナンスのキャリアも宙に放り投げて、入社した初日に「Job Description何も決まっていないんだけど笑」とCEOに言われる。人事がなってないとかそういう話では決してなくて、プロなら若手でも自分でスキルと経験を説明し、できることをCEOに理解してもらいながら仕事を自分で定義する必要がある。これは会社にいる限り、永遠に続く。常に会社のニーズを理解し、CEOの意図と思考を先読みし、自分の職域を定義する。まずは自分の役割を仮説ベースでも良いのでCEOと握り、成果を出して信頼を勝ち取り、必要であればチームを組成する。与えられることを前提としない。自分のスキルや経歴が会社に価値を提供できるかどうかは、日々試される実力主義で、なおかつ役割はその時々でガラリと変わる。必要な機能を先読みして、実装して、CEOの咀嚼可能な形でタイムリーに説明することができなければ、このポジションは明日にも消えてしまう。

 

2. 全部重要・全部緊急

法務部も会計ファームも専門家がほとんど社内リソースで賄える大企業とは対照的に、何でもかんでもFigure Out(なんとかする)ことが求められる。信頼できる社外アドバイザーを見つけたり、時間とコストを意識しながら、何が重要でそうでないかを判断する毎日は9時5時のサラリーマン生活とは無縁(やったことないけどw)。


3. 誰もマネジしていないフリーフォール案件

無数のプロジェクトが走る社内。誰よりも手を動かし、多くのディレクターと話をしていると気づいてしまう、手付かずになってしまった重要案件。指摘すれば、自分の仕事がさらに増える。でも指摘しなければ、プロとしての倫理を問われる。というほど大げさじゃないにせよ、フリーフォール案件の仕切り直しとかは以外と厄介だったりする。うまくいけばお手柄だけれど、手柄を掴むためには嬉々として地雷原に飛び込まないといけない。


4. データ信頼性ゼロからの絶望のクリーンアップ

メール一本で取り寄せるデータが全て信用できないとしたら、どうなるだろう。たとえ善意のある、仲の良い同僚からデータをもらっても、それがそのまま使えることはほぼゼロに近い。担当者が変わっていたり、定義の理解にズレがあったりして、ほぼ必ずクリーンアップか加工が必要になる。そもそもデータが存在しなかったり、必要なデータを作るためのサーベイ、モデル構築、分析までしないといけないこともある。大企業やプロフェッショナルファームでは、出てくる資料や情報をある程度信用できるかもしれないが、そんな世界は夢のまた夢。担当する分析は基本的に投資家候補によるDDに使われるので、変なミスや作為的な編集は法的責任を問われかねない。Welcome to startup! 訴えられるのではと日々怯える。


5.「なんとかしろ」案件

ファイナンスや事業計画はどの事業部門も共通に欲している機能。本来は各事業部が個別に事業計画を立てて、ファイナンスも考えるべきなのだけれど、ここは大企業の世界ではない。必要に応じて、個別案件にパラシュート降下して、短期間でWorkableなモデルを組んだり、論点整理をしたりすることになる。毎度勉強になるので、個人的には好きな業務だけれど、猛烈なスピードでキャッチアップして案件をリードするのは体力・気力的に消耗するのも事実。


6.(エレベーターがないのに)エレベーターピッチ

CEOはとにかく忙しい。よって、CEOへのバリュー提供は、「単にいい提案とエクゼキューションができたか」のようなふわっとしたものではなく、「最小限の時間で必要な判断を下し、情報を共有し、ブレストを行い、次の方向性を確認し、その後フォロースルーができたか」という殺伐としたものになる。基本的に前日までにGoogle Docでアジェンダを共有し、文書ベースで論点や参考資料を示し、コメントで返答可能なものは時間を使わない、という戦術を駆使して週一時間でアジェンダを網羅する。時間管理もイシュー管理も胃が痛くなるんだけど、慣れればエレベーターピッチの拡大版みたいで楽しい。ちなみにキリフィの街にはエレベーターは一台しかない笑

 

7. 政治と忖度

「スタートアップって忖度ないんでしょ」というのは典型的な誤解だと思う。大企業のようにポジションを前提とした所属団体や経歴ベースの差別とかはないにせよ、ガバナンスストラクチャーもなければ、意思決定系統も曖昧(というか組織の成長に合わせて日々変わっていく)中で、無数のステークホルダーを束ねたり動かしたりするのは、大企業のポリティクスと同じくらい複雑な作業。特に、コーポレートファイナンスはCEO直轄の全社横断部門なので、社内の動向はゴシップから直近パフォーマンスまで常に気を配って判断する必要がある。今になって思えばスタンプラリーのような大企業の稟議プロセスも、実は担当者の手間を省いていたのかもしれない。


8. プロフェッショナル・コミュニティとの断絶

専門職の人が、刺激を受ける同業者との交流不足で煮詰まってしまう。人口5万人のケニアの田舎街にファイナンスの話ができる人なんてほとんどいない。ナイロビのような大都市はまだしも、地方に拠点をおくベンチャーにありがちで、ITやファイナンスなどプロフェッショナルコミュニティがないことを苦にして転職するケースも少なくない。僕の場合は、Skypeで定期的に面白い友人と話をしたり、ネットや読書でインプットを増やしたり、たまにナイロビに行ってこっちのプロフェッショナルと話をしたりしていた。今は、仕事を通してヨーロッパやアメリカの投資家や開発プロフェッショナルとも日夜議論できるようになって、結構楽になった。ディールを掴みにいくまでがしんどかったが、結局のところどこに行っても自分の仲間は自分で探し、コミュニティを作る図太さは大切。特に、コーポレートファイナンスなら金融の情報機能を果たすべく、社外との接点をレバレッジして、どんどん専門家や面白い人を連れてこないといけない。


9. 体力的に追い込まれた時の追い打ちハプニング

寝不足が続いてオフィスに行くのもしんどい時に限って起こるハプニング。普段なら「またかあ、仕方ない」で対応できるはずなのにこういうときに限って不運が重なる。道端を歩いていると警官に絡まれて、賄賂を要求されたり(やれやれ)、断水でシャワーが浴びられなくなったり(海水OR雨水で対応)、携帯の電波が不安定になったり(Wifiを求めてホテルに避難)、停電でパソコンが使えなくなったり(電源を求めてホテル・カフェに避難)する。新興国あるあるだけど、気持ちが滅入るイベントが立て続けに起きると、気持ちの立て直しがかなり重要。落ち込む自分をあやしながら、ちょっと高い飯を食べ、酒を飲み、寝るとか、マッサージを受けに行くとか、筋トレするとか、建て直し力が問われる。


10. 社会的インパクトとビジネスの二枚バサミ

ビジネスの世界での期待値コントロールより、ソーシャル・エンタープライズの期待値コントロールは断然複雑だ。ある投資家はリターンを気にし、ある投資家は木の種類が気になり、他の投資家は農家の生活と収入の関係から質問をしてくる。金銭のリターンは定量化する方法が確立しているが、社会的・環境的インパクトの評価は所属組織の専門領域や、多くの場合、担当者の個人的な経験によって定義される。なので、ビジネスであれば数通りの説明で済む内容も、ときに数倍の労力を費やして説明することになる。Accountabilityは重要であり、会社としてのラーニングにも直結するので、大変だけれど意味のある仕事。

 

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改めて書き出してみると、こういう大変な部分こそ、今一番自分が楽しんでいる部分だということに気づかされる。
一方で、目の前の仕事をうまくできるようになることだけでは、いつまで立っても自分の想像を超える学びを得ることはできない。
外部との情報交換や、体系だった学習、メンターとの対話を貪欲に重ねていかないと、あっという間に自己満足になってしまう。
会社にとって本源的な価値を届けるために、想像の限界の外に飛び出して、自分の学びを会社の学びにできるか。


やることもはっきりしてきたので、挑戦を続けていきたい。