2020年は「実行の年（続）」 - 気候変動スタートアップ日記

1年前の振り返りで2019年は「実行の年」だと定義して、社内で積み上げた実績をテコに思い切った仕事を積み上げることを目標に掲げた。

新興国のベンチャーという有象無象の世界に飛び込むということは、本当にチャレンジングなタイミングでいかに創業者のビジョンと事業の意義、そしてチームを信じて、不可能を可能にできるかを問われ続けることだと気づかされた。

出来ない理由は辞書をかけるくらいはあるけれど、それを一つ一つクリアして、苦い思いも飲み込みながら形にしていく。

そうやって匍匐前進を続けた先に、「あのベンチャーがこの領域を切り開いた」と言ってもらえる成果があるのだと思う。

ドラマのような決定的瞬間は（Bad Surpriseを除いて笑）まだ遭遇していない。いくつもの準備を重ねて、それらが徐々に好循環を生んで、施策の総体として奏功するというサイクルを辛抱強く回していきたい。

他責は何も生まないし、自分の能力不足を理由にするのもイケていないので、会社の実務内外でもしっかりとキャリアを作っていきたい。

本音を言えば、めちゃくちゃ怖いし不安だし、苛立ちや焦り、ストレスで押しつぶされそうなわけで、迷いに迷いながらもファイティングポーズをどうにかとり続けているというのが現実に近い。

それも含めてVenture Experienceだと思うので、CEOのTrusted Advisorとして、あるいはFinance Professionalとしての仕事を存分にやっていきたい。

それができるだけの準備を自分はしてきたのだと信じて、思いっきり振り抜きたい。

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（ビーチに新しいレストランができたせいで5キロ太ったのが今年最大のハイライトかもしれない）

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（CEOとチームで談笑している写真を撮るために談笑している図。あふれ出る勝手にトレーニー感）

2019年の振り返り

仕事総括：これまでで最もチャレンジングな1年になった。2018年秋に急遽会社の財務全般を引き継ぐことになり、そこからしゃかりきになってチームを作り、オペレーションから戦略に至るまであらゆるプロジェクトを本職の資金調達と合わせて実行した。長期コミットも合わせれば東アフリカでもそれなりのトラックレコードになる金額をオリジネーションからエクゼキューションまで調達してきたわけで、単なるスタッフから管掌役員へ、あるいはプレーヤーとしての仕事にモードが切り替わった実感がある。想像以上に苦戦したことも少なくなく、「もう無理」というタイミングが定期的にやってきた。ギリギリの戦いの連続は消耗するし、もっと勉強しておきたかったと毎度慚愧に堪えないわけだけれど、振り返ってみればそういう環境で頭を絞った経験が、実感値として実務能力の非線形的成長につながっている気がする。自分が追い詰められて研ぎ澄まされる中で見えてくる自分自身の姿に驚いたこともあるし、納得したこともある。吉川英治の小説「宮本武蔵」で、一乗寺下がり松の乱戦の中で本能的に二刀流を見出した宮本武蔵と同じく、追い詰められた中のとっさの判断の蓄積から、いかに自分の強みと弱みを理解し、それをWinning Strategyに昇華できるか、というのが今のキャリアの問題設定なので、これは想定通り。

やったこと：

森林ファンド：投資家からの関心は引き続き強い。会社本体の資金調達がようやくめどがついてきたので、ようやく時間を使えそう。
資金調達：これも時間がかかっているのだけれど、順調にクロージングを重ね、峠を越えた印象。まだ全貌は発表されていないのだけど、FastGrowにも記事が掲載されている。
戦略系プロジェクト：地域拡大や事業性にまつわるDD、既存オペレーションの経済性評価。その時ごとの炎上案件のサルベージ。
パートナーシップ：JICA、ケニア政府、グローバル森林保護NGOのConservation Internationalとの戦略パートナーシップ締結。ベンチャーだとスピード勝負と思われがちだけれど、公的機関のプレゼンスが大きい分、1年単位の仕込みだった。
財務キャパシティ・ビルディング：会社の財務チームとガバナンスの支援。アーリーとグロースの間は、これまで「何とかなっていた」問題が顕在化する時期であり、エコシステムとしての財務周りの地盤固めをした。商事で正直いやいややっていた事業投資先管理業務がいかんなく発揮された笑
チーム：人材が集まらないといわれるアフリカにあって、自分を含む5人のチームになった。経験と技量もさることながら、めちゃくちゃハードワークして開発銀行等の重くて長いDDを同時並行でさばききる投資銀行・PE出身者のみのチームだ。資金調達後はバリューチェーンやオペレーションにも付加価値付けを強化していきたいので、戦略コンサル・投資銀行出身の我こそはという方はぜひ！
ポジション：社内財務担当からCEO室長・CFO的な役割に（結果的に）激しくシフトした1年だった。ファイナンスといいつつも、先進国の上場企業のように充実した法制度や資本市場があるわけでもない辺境のスタートアップなので、必然的に経営判断の筋の良し悪しが、財務上のインパクトを左右する。そうしていくと、会社の事業で重要になるイニシアチブの成功を支援することが仕事に入ってくる。年初にかけていくつか炎上していたリサーチ・分析ベースの仕事を引き受けたのがいい意味での転換点になった。炎上案件は短期にオペレーションの中まで入れ、かつ成果さえ出せればコントロールもしやすいので、ラーニングとしても割のいいプロジェクトだった。そうして全事業への人的・機構的・事業的理解を深めたことが、CEOのAdvisory業務につながっている。この3か月ほどは、実感値ベースで半分はCEOと話すことと話すための準備に充てられていた。ファイナンス専門家になるのではなく、ファイナンスをツールとして経営を議論する立ち位置へのステップアップができている。
Thought Leadership：自分の未熟さは百も承知の上で、それでもEmerging Fieldに飛び込んだからには、声を上げないといけない。新しいアイデアを発表し、業界の異なる専門家とオープンに議論しなくてはならない、「ソーシャル・エンタープライズ＝被支援者」という構図はおかしいし、アメリカや中国のスタートアップが最高の人材を集めるように、難しい課題に挑む事業の側も頭を絞って業界にソリューションを提案し続けないといけない。日経SDGsフォーラムや、TICAD7といった日本系のイベントでKomazaを紹介したほか、国連のFAOではPrivate Finance for Sustainable Forestry in Africaというテーマでワーキンググループの一員として提言を行った。こうした活動は、すぐに効果が出るわけではなく、Distractionにもなりうるのだけれど、世界の片隅でひとりよがりの仕事をするのも同じく悪手なので、これはという機会に絞って続けていきたい。

パブリシティ：「どんな仕事をしているの？」と聞かれることが多いので、今年受けたインタビューと講演をリンクしておきます。もしよかったら読んでみてください！

VO1CEインタビュー：留学から現在に至るまでのキャリアについて一番ツッコんでいるインタビュー記事。
JICA「自然環境だより」：Komazaの事業内容とキャリアについて。
JETRO「特集：アフリカ・スタートアップ：有望アグリテックに聞く」：Komazaの事業内容について。
日経SDGsフォーラム「森林・自然資本と社会的共通資本－ＳＤＧｓ達成に向けた社会と企業の取り組み」：パネルディスカッションの動画。日本政策投資銀行の渡辺社長に始まり、速水林業の速水社長、林野庁の牧元長官（当時）と錚々たる顔ぶれ。
FAO「Catalyzing private finance for inclusive and sustainable forest value chains」：パネル発表の内容とアフリカ林業推進のためのファイナンス手法について。

仕事以外：仕事で生き延びるのがやっと、という年で、まとまった旅行や勉強、趣味ができなかった。一方、60冊くらいの本を読めたこと、コーチングを始めたこと、来年に向けたフェローシップをとれたこと、など隙間に重ねたことは自分でもよかったと思っている。「忙しい時ほど、寝る前の15分を自分の未来のために使え」という前職のメンターの言葉に感謝している。あと、ブログも何とか（数週まとめというチートを含め）続けられていて、納得のいく記事も何本か書けた。

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（ケニア森林研究所・JICAとのパートナーシップ。関係者の皆様の1年以上の努力の積み重ねと先人の20年以上の研究に深謝）

Growth Opportunity

「理解できないことが理解できない」という場面が何度もあった。黎明期の業界で、新しくて大規模なことに挑戦するからには、プレーブックは存在しなくて当たり前。それでも数多のステークホルダーが同じ景色を見れるようにあの手この手を尽くして仕事をする中で、「自分に何が理解できていないのか」や「相手に何が理解されていないのか」という基本的な問いに立ち返り、謙虚に地道にギャップを埋めていく大切さを痛感している。対社内・外でも誰よりも自社とファイナンスについて理解していないければいけない半面、自分の思考だけが先に進んで周りを取り残していないか、定期的に振り替える必要がある。あとは、年末にかけて疲れがたまってくると、理解できないことそのものへの怒りで視野が曇っていたように感じた。大変な仕事をしながら、泰然自若でいられるようになりたい。また、今年は初めて取り組む仕事が多かった分、来年以降はもう少し定型化・ナレッジ化していきたい。

同じ会社で2年も過ごしてくると、自分の守備範囲の業務では誰よりも自分が詳しい「無双状態」になってくる。無双状態は学習の妨げになるので、スピードよりも速くカバレッジを広げていくことが大切で、その結果としてFellowから今の役割へと突き進んできたわけだけれど、そろそろ自社最適化が進みすぎているきらいがある。なので、2020年は意識的に社外との接点を広げてみようと思う。ちょうどボッシュ財団のフェローシップにも通ったので、こうした機会をフル活用して、自分の領域外に出ていきたい。あとは、今佳境のプロジェクトが終わって余裕ができたらコンサルなどもありかもしれない。異なる領域や事例を通じて、頭を切り替えたり、経験を抽象化したりしたい。最近は周りのベンチャーCFOのお誘いも頂くようになってきている。転職する気は全くないものの、Mark to Marketで実力を評価し、伸ばしていきたいし、自分の成長が会社の成長のボトルネックになることだけは避けたい。

いい加減30代が視野に入ってきて、Lifeというものの重みを感じられるようになってきた。20代前半のLife（実生活）はほぼFun（仕事・勉強以外のお楽しみ）と同義だったはずだが、結局のところそれは家族や周囲に対する参加責任を放棄していることでもあるわけで、「今は自分の人生に集中したい時期なので」という言い訳が効かなくなっていく気がする。仕事や研究以外には無頓着な自分のような人間は、意識的に課題設定をして取り組んでいかないといけないだろう。Management Professionalとしての学びを応用して、Life Managementという新しい領域を開拓するのだと考えるほかない。

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