気候変動スタートアップ日記

ケニアのスタートアップで企業参謀をしていましたが、気候変動スタートアップを創業するためスタンフォードにいます。米ブラウン大→三菱商事→ケニア。

Komaza 103週目:KEFRIとJICAとのパートナーシップ締結

 
ケニア国立森林研究所(KEFRI)と小規模農家向けの林業を推進するためのパートナーシップを締結しました。
これと並行して、KEFRIを技術的に支援しているJICAとも三者でパートナーシップを結びました。
Komazaが世界最大の商業植林者になっているMelia Volkensii(センダンの一種)は、乾燥に強く生育が早い、というまさに農家にはうってつけの樹種で、木材もチークのような色合いで高級家具材としての利用が見込まれます。
 
 
気づけば今週でケニアに移住して丸2年が経つわけですが、このパートナーシップは、Komazaでの仕事のなかでもとりわけ思い出深い案件です。
ことの始まりは2018年の早春、ナイロビのJICAオフィスで開催されたABEイニシアチブの発表会に参加した際に、たまたま会場でお会いしたJICAの林業専門家の方とお話したのがきっかけでした。
Komazaに入社してから、育てている樹種についても勉強しようとしたところ、やたらとJICAの資料が出てくるので、不思議に思っていましたが、それも当然、ケニアの林野庁や森林研究所はJICAと日本の林野庁が共同して数十年単位で支援してフラッグシップ案件で、メリアも20年以上にわたり研究対象になってきていたとのこと。
まずは現場を、ということで、専門家の方の出張に会わせてモンバサのホテルでCEO含めてディナーを設定。
Komazaはこれまでも林業関係者とは協業関係にあり、狭い業界で仲良く仕事をしてきたわけですが、単なる情報交換からステップアップしてより大がかりな仕掛けができるのではないか、と盛り上がり、このパートナーシップ構想の原型が出来上がりました。
 
そこからは関係各所による視察や諸機関との調整など、それなりにドタバタしながらも話し合いを続けて、ようやく締結に至りました。
署名の当日はKEFRIのダイレクター(トップ)やBoard Chairも来賓として参加し、ケニアのナショナルメディアからも取材が入りました。
 
あくまでも、パートナーシップ締結は始まりでしかないので、モーメンタムを失わずにキックオフできるように、引き続き仕事をしていきたいと思います(奔走頂いたJICAチームの方々には頭が上がりません)。
 
ケニアのド田舎で悩みながら仕事をしているとき、JICAが建設した高速道路や三菱商事の大先輩が作ったモンバサ空港のことを思い出して、ふと勇気づけられることが何度もありました。
今回のパートナーシップも、ケニアと日本の両方側で数十年単位での森林研究や現場での試行錯誤がなされた結果をバトンタッチしてもらったようなものなので、大切にしていきたいと思います。
普段のファイナンスとは違う、商社っぽい仕事で、楽しい案件です。本当はこういうやつを思いっきりやりたい。
 

ハンズオンへのアプローチ

 
新興国に限らず、なんだかプロジェクトがうまくいっていない場合に、自分で泥をかぶって手を動かして解決する場面はよくある。
状況を判断し、短い時間でどこにどう介入するかを理解する必要がある。
もちろん、理想的にはその状況をよく理解している人に話を聞いて、わかったことを淡々と実行するだけでよければ、それがベストだが、基本的にトラブっている案件というのはそういう「全体を理解して、打ち手まで理解している人」がいないことによって発生するので、期待できたものではない。
というわけで、今回はこうした状況への対応策について書いてみる。
 
基本的にハンズオンが有効な場面は、深刻度で分けて以下の3段階になる。
 

レベル1:分かっていることが実行できない

 
これが一番シンプル。要件を定義して自分で手を動かしてしまうなり、ほかにできる人をアサインする。手間を考えると、ちょっとくらい自分で勉強してできそうならキャッチアップして自己解決してしまうのが早い。人繰りを頼んだからと言ってその人ができるとは限らないし、かつその間の時間がもったいない。
 
あと、Capacity不足のプロジェクトあるあるが、ボトルネックが重層的に隠れていることで、実行リスクを解決した後にさらに深い問題が出てくることもしばしば。なので、そうした悪い予感を感じ取るためにも、ここはマネージャーがしっかり自己解決する意味あり。
 

レベル2:なんだかずるずる遅れている

 
打ち手ではなく、プロセスが課題になっている場合。ステークホルダーが多かったり、煩雑なプロエス自体が混迷を読んでいたりする。ここでのマネージャーの役回りは、通訳であり議事録とりでりカレンダーである。会議前にきちんと要点を整理し、できれば個別のすり合わせをしたうえで、時間軸と成果物の期待値を確定する。
 
そして、いったんコミットされても丸投げせずに、進捗を確認し、必要であれば多少自分の領域外でも手を動かす。要するにカレンダー管理とタスク管理でしかないわけだが、当たり前のことが当たり前に行われるというのは一般のビジネスにおいてまれであり、全工程を見渡してずれを把握し、その場でハンズオン解決していくことのバリューは計り知れない(最近はやりのチェンジマネジメントもその一種)。
 
この仕事の成否は、遅れているステークホルダーからいかに信頼を得られるかに尽きるので、こちらも最初は特に献身的に解決に関与する姿勢を見せないと、相手からもそれなりの扱いを受けてしまう。ハンズオン側は基本的なことでつまらなく感じがちだが、そこで粘り強く成果に最も近いレバーを引き続けることが成功への近道になる。
 
あるあるとして、ずるずる遅れるスケジュール感覚に慣れて、そもそも恒常的な納期遅れを問題認識できなくなることがあり、これが割と深刻。
 

レベル3:何が何だかわからない

 
重度が高い、ビジョン不明、現在地不明、打つ手なしな本当の炎上案件。とはいえ、そもそものゴールは何か、現状は何か、そして乖離は何か?をステークホルダーインタビューで簡単に整理したうえで、特に緊急性の高いものをまず優先順位付けし、あとは先の2つの手法を組み合わせて片付けていく。わからない場合には、ビジョンを見失ってやる気を失ったチームにわかりやすいメッセージを投げ続ける必要あり、一枚物で何が起こっているのかを説明し、混乱の原因と最も大切なことを単指示的に示していく。このときのコツはゴールへの回帰であり、何を判断するにもゴールとの紐づけを示していく。
 
途中、さまざまな問いを投げかけられて、リーダーシップを問われる機会も多いので、最も重要なこととそれ以外でバッサリ切れる重要性基準を持っておくと便利。最終的な仕上げはさておき、正常軌道に戻るまでは、決然として「自分は理解しているからついてこい」感を出す必要あり。必要かどうかという根源的な議論は、最低限のラインを超えるまでは全面凍結し、超重要とそれ以外で仕事を区切る必要あり。
 
あと、これはターンアラウンドあるあるで、なるべく早いタイミングで小さな成功例を作れると、巻き込みが捗る。

Komaza 102週目:

今週は月曜日からフルスイングで、進行中のリサーチプロジェクトを進める。

社内のリソース配分が見直され、自分のチームに投下されているAnalytical Forceは約3倍になった。

外部のリソース活用も含めると、相応に大きな所帯になってきたので、仕事の仕方や考え方も変えないといけない。

日々試行錯誤しながらも、大きなビジョンを持たないと自分で作った波に呑まれてしまう。

優秀なチームと千載一遇のチャンスをものにするために、できることをやっているのか、自問するだけで胃が痛くなるのを、ぐっと飲みこむ。

入社した時からCEOにも伝えているが、自分の成長速度が組織の成長の足かせになった瞬間が、自分の仕事の終わりである。

すれすれの毎日でも、何とか追い越されずに先を走れている。

これだからチャレンジはやめられない。

 

この数週間、あるフェローシップに応募するためにエッセーを書いている。

大学入試もそうだったけれど、優れた選考プロセスというのは、出願完了時点でプログラムで学ぶことの半分くらいは感じ取れる。

Reflectiveな設問、未来に対するビジョンの確認、ひとつひとつが仕事の頭の外で自分をストレッチさせてくれる。

課題解決をすることは大切だけれど、理想を考えることをやめてはいけないのだ、そういわれている気がする。

Komaza 101週目:バブルを探せ

「バブルはどこにあり、なぜ起こり、いつ崩れるのか?」

三菱商事一年目のとき、定期開催される部会のマーケット定点観測をしていた際に、毎回部長が言っていた問いだった。

当時は、原油と船舶のバブルが激しい局面を迎えていて、 投資先や関係部署、社内外から情報収集しながらのマーケット観測は非常に勉強になった。

新聞などに出てくる「バブル」は景気全体を指すことが大きいが、値段がつけられ投資の対象になるものはすべて局所的な需給バランスによって、波を生み、バブルが発生と崩壊を繰り返す。

 

昨今の米中貿易摩擦にせよ、Brexitにせよ、WeWorkにせよ、いい加減この好景気も終わるのではないか、ということマーケットがいちいちイベントに反応するびくびくした感じは去年末からずっと続いているわけで、資金調達命のスタートアップとしては、考えないわけには行けない。

ちゃんと数字を追い切れていないけれど、アセットクラスごとの印象としてはこんな感じだろうか。  

 

Real Asset:不動産は価格上昇が続き、利回りと金利のスプレッドはぎりぎりまでさがっている。一方で、都市化やら経済発展やらで都市中心部のコア不動産などは、中長期的にはバリューを保てそうで(次のバブルでまた上がりそう)、価値が暴落しうるのは周縁部で「バブルだから」投資されたもの。インフラも相変わらず値段が高いし、森林もNCREIFはじめリターン目線はじりじり下がっている。リーマン後の量的緩和・低金利で安定収益を失った機関投資家がキャピタルゲインなどのアップサイドよりもキャッシュを求めて流れ込んできているので、信じられない低利回りでも投資家がついている。景気の修正局面直前な雰囲気はあるが、前回のサブプライムのように、コントロール不能なリスクは相当規制されているので、金融インフラそのものがぶっ飛ぶようなことはなさそうだ。90年代の日本のような不良債権化というのも、新興国やDistressedでない限り、リアリティがない。

 

Private Equity:マルチプル高い。そして、空前のファンドレイズ好調。うろ覚えだけど、2兆ドルに膨れ上がったドライパウダーの太宗は、修正局面まで投資期間ギリギリで待つものと思われる。PEファンドは閉じるまでわからないので、うまくタイミングが合って不景気で流れてきたディールが消化できれば、やばいやばい言われている2018~ビンテージのファンドもリターンが出せるかもしれない。同じ流れを、原油バブルの底だった2015年のエネルギー専業ファンドでよく見かけた。彼らは、関連産業企業のリファイナンスが一斉に焦げ付くタイミングを待って、底値でDistressedの優良アセットをつかみに行って、最高レベルのリターンを叩き出していた。

 

Venture Capital:ヤバそうな話の総本山、今回のバブルの中心な気している。バリュエーションの高騰もさることながら、グロースステージの資金調達が、IPOからファンドに移ったことで、価格が狭いコミュニティの中で作られるようになってしまっている。ただでさえも内輪意識が強いVCの中で作られた期待値と、市場の冷めたShort Termisimな見方がぶつかると、がっかりIPOになる。WeWorkのバリュエーションやら直前の創業者のさばき方やらには、末期感が漂っている。修正局面は"Cash is king"かつ外部調達が難しくなるので、Uberのように”Burn till make it”な企業は相当大変になるはず(デット調達もコストが上がっちゃうし)。一方、すでに水面に顔を出しているAmazonやらAppleやらGoogleやらキャッシュリッチな大企業が周辺企業を買いまくることになるのかもしれない。Softbankがどっちの側かは、判断が難しい(CashもあるけどDebtもある笑)。後述のPublic Marketとも、GAFAはじめとして直接つながっているので、象徴的なディールが崩れると、一気に資金が引き上げる可能性が高い。

 

Hedge Fundほか:ヘッジファンドが厳しい状況にあることは周知。そんな中でもトップファンドはリターンを出していたけれど、その筆頭格でリーマンを生き抜いたRay Dalioも今年苦戦しているなんて記事が出ている。ただ、資金流失はすでに進んでいるので、バブル崩壊の起点になることはなさそう。そういえば、MBSの後継商品として、再保険とかのCDOがリーマンショック以前と比べて数倍とかになっていた気がするけど(中身一緒笑)、これもシステミックなリスクはなさそう。

 

Public Equity:GAFAを筆頭にテックが引っ張っているのもあって、高い。あと、リーマン後に機関投資家相手に商売できなくなった投資銀行・金融機関のリテール進出は目を見張るものがある。ETFの拡大を憂慮する記事が出ていたけれど、リテール販売の爆増、中央銀行などによる買いオペレーション、低金利でリターンを求めてエクスポージャーを増やしたGPIFはじめとする超大型機関投資家のお金がぎっしり詰まっている上場株式は、それなりにやられるかもしれない。とはいえ、これは教科書通り。

 

Debt・Bond:リーマンショックの主役になったデットだが、その後の規制強化で、以前ほどマテリアルなリスクはなさそう。もちろん、ぎりぎりまで下がった金利とリスク基準が逆ぶれすることで大やけどするリスクテイカーたちは出てくるだろうけれど、それが経済全体を圧迫するとは思わない。ギリシャの危機なんて、Brexitのニュースですっかり忘れ去らてるけど、ヨーロッパの中央銀行の一つや二つデフォルトすることはあるかもしれない。

 

 

修正局面に至る道:

せっかくなので、ポジションをとっておこう。

今回の修正局面は、「テックバリュエーションの崩壊→上場株全体への波及→リスクオフによるクレジット収縮→修正局面突入→中央銀行機能不全→景気回復の長期化→政策による回復策(排外的関税、大型公共政策含む)」となると予想。

リーマンショックは、バブルが国際金融システムの中枢で大爆発して、システムそのものが連鎖的に破綻してしまったことで、Free Fallが起こったわけだけれど、今回は規制強化もあって、国際金融制度が崩壊するようなショックになるとは考えにくい。前回ほど深い落ち方はしないだろう。

一方、本当に怖いのは、一気に下降局面に突入した時に、すでに限界まで量的緩和をしている中央銀行が介入手段を失って、何もできなくなってしまうことだと思う。

既に各国とも長期金利がマイナスになったりして、投資家のバランスシートが徐々に狂っていっている中、マイナス金利を思いっきり強化するとも思えず、最終的には公共政策による政府セクター投資で乗り切る以外に景気刺激ができなくなってしまうとなると、なんだか戦間期のような感じだ。

今回のバブルを生んだのが中央銀行なら、今回のバブルのリスクも中央銀行にあるのではないか。

(実のところ最大のバブルは中央銀行のバランスシートであり、金が余っている状況でこれ以上金を増やすことが、経済を好転させることになるのか?)

そしてそれはショックの直接の原因ではなく、ショックを緩和する策が限られることで、回復にかかる時間が長引いたり、公共政策メインのポピュリスト的な政策(自国経済中心主義含む)に世界が傾くことなのではないか。

リーマンショックのキーワードがInterconnectednessだっただけに、今回はIsolationismがキーワードになるとすると国際政治的には興味深い。

ダメージの深さよりは長期化、InterconnectednessよりはIsolationismというのが今回の修正局面の特徴ではないかと思う。

 

というのが、ケニアのド田舎でぼんやり考えた今回の修正局面の見立て。どうなることやら。

 

Komaza 100週目:TICAD7

記念すべき、第100週目。

正直、2年前にKomaza 1週目の記事を書いたときには、ブログが続くとも、Komazaでずっと仕事をするとも思っていなかったので、なんだか不思議な感覚。

ほぼ2年間、ほぼ毎週投稿する中で、自分を振り返ったり、考えをまとめたり、感情を吐き出したり、好きなことをしてきた。

 

仕事は続いていくので、特に区切りということはないけれど、言えることがあるとすれば、この2年間ブログに書いてきたことよりも、ブログには絶対書けない生のチャレンジを生き延びてきたこと、その時々に自分のために記録したメモにこそ価値があるのだと思う。

初めての新興国生活で、都市ですらない田舎町で、エコシステムが整わないスタートアップで、財務チームを立ち上げ、率いていく経験は、自分を大きく変えた(と周りから最近言われる)。

転機になったイベントは数えられないくらいあり、その都度悩みながらポジションを取ってきたわけで、残念ながらそのほとんどはブログにできていない。

そして何より、出来事そのものよりも、出来事に対応するために考えた経験がチャレンジの報酬であり、実体験の腹落ち感をリアルタイムで表現することも難しい。

とはいえ、行動の記録・生存確認として、ブログは大切なものなので、今後とも続けていきたい。

 

 

さて、100週目はTICAD7(たまたま!)。

ファンドレイズのDDもかなり込み入っていたので、まさかの3泊6日のキツキツ出張になってしまい、「一時帰国四天王」のラーメン・寿司・焼肉・カレーを一つも達成できなかったのが悔やまれるが、非常にいい経験になった。

今回は、JICA主催の気候変動と森林ガバナンスのパネル2本に登壇させてもらい、「プライベートセクター視点」で各テーマについて話をした。

結果としては非常に良い内容だったし、個人的にも勉強になった。

この手の大規模政府イベントには賛否両論あるけれど、TICAD7にビジネスが参加する場合のメリットは、次の3つに集約される気がする。

 

  • ヨコのつながり:同じ業界を超えた近接する業界の人々との出会い。今回の森林ガバナンスのパネルはJAXAの衛星解析をリードされる方や、ITTO(国際熱帯木材機構)の総裁など、関係性がありながらも会う機会がない方々と出会うことができた。これは事業で目の前の仕事に忙殺されがちな中で、Thematicに勉強し、人脈をつなげるいい機会になる。あと、アフリカと一言に行っても、関係者はヨーロッパやらアフリカ各地にばらけているので、一堂に関係者が会する場としてのTICADは非常に便利だ。「そういえば、XXさん知ってますか?」のパワーが強烈に働く。

 

  • タテのつながり:わかりやすく言うと、「偉い人に会える」こと。アフリカで仕事をする上で、政府各所ときちんと挨拶していることは大前提だし、開発機関にたまった情報をフル活用することも大切。ビジネスの性質によるものの、普段現場では会えない本部や大臣クラスの人たちにきちんと認識してもらえるようにすることは、事業のリスク管理として大切。各組織内で「ご進講」は行われるけれど、自分の言葉で事業を説明し、アピールするほうが効果がある。

 

  • モーメンタムづくり:TICADは一種のお祭りだ。だから、実態を伴わないと言われればそれまでかもしれないが、それでも業界のみんながこのイベントに向けて仕込みをし、動き出す、一種のタイムキーパーになっている。こと、この業界・地域は案件の進行がのんびりしがちなので、TICADまでには何とかしましょう、とタイムラインを設定したり、そこで重要な交渉事をまとめて発表したり、というマイルストーンとしての価値は侮れない気がする。あと、みんなが新しい人にあったり、発表をしたり、アクティブな場としてきているので、普段よりも関係を作りやすい。

 

ということで、お祭り気分を早々に捨て去って、黙々と仕事をしたいと思う。